富士康是什么公司，富士康是什么公司出什么产品

本版文章由本报记者吴采写。

编者按/富士康一直备受各界关注，是世界公认的“代工之王”。它不仅拥有全球最大的苹果iPhone生产基地，还拥有全球最大的个人电脑和平板电脑生产园区。

富士康提供给《中国经营报》记者的资料显示，其在中国大陆拥有40多个产业基地，在全球拥有800多家子公司和代理机构，连续7年位居世界500强前30名，巅峰时期拥有数百万员工。2021年，集团收入约1.35万亿元，同比增长11.92%；进出口总额约占中国大陆进出口总额的3.6%。

富士康在一个生产园区可能有数十万名员工。园区内不仅有工厂、宿舍，还有超市、医院、电影院等各种生活设施。完全是一个“小社会”。这个“小社会”运作产生的能量是巨大的，对其制造的iPhone等产品的需求可能在几周内达到数千万。

富士康是如何从中国台湾省的一艘小舢板，成长为年营收过万亿、跻身世界500强的巨轮？富士康独特的代工模式是如何运作的？本商业案例将对代工之王富士康崛起背后的秘密进行梳理和探究。

1.发展 代工模式的兴起

“我想要我能看到的所有土地。”鸿海和富士康的创始人郭台铭指着面前一片开阔的草地，豪迈地对深圳当地政府官员说。

郭台铭仍然清楚地记得1988年他第一次来到中国大陆深圳，但他可能没有想到这将是富士康传奇般成长的开始。当时，他一手创办的鸿海，经过十几年的奋斗，刚刚小有成就。员工人数超过1亿，营业额超过2.5亿元。

20世纪80年代，中国台湾省经济起飞，土地和劳动力成本上升，是中国大陆的5倍以上。当时中国改革开放快速推进，出台各种优惠政策鼓励台商投资大陆。

当时深圳是中国改革开放的前沿，有很多事情要做。那里到处都是工地，非常渴望资金和工业建设。深圳廉价的土地和劳动力也成为嗅觉敏锐的淘金者的新机会。

深圳以“深圳速度”大大回报了包括郭台铭在内的这些台湾投资者。1988年，富士康在宝安西乡只有一个百人的简陋厂房。1992年迁至深圳黄田新厂。1996年6月，建成仅4个月的富士康龙华园区正式投入使用。“这里不再是帐篷，而是一个没有流浪感的家。”郭台铭说。

鸿海首次设定了打造“世界级企业”的目标。为了方便国际营销，诞生了“富士康”这个品牌，中文音译为“富士康”。

基于代工模式的固有属性和要求，富士康一直在寻找代工的最佳地点，先从深圳到其他沿海城市，再从沿海到中西部地区。山西富士康太原园区、湖北科技园、河北廊坊科技园、四川重庆科技园、成都科技园相继投产。

更大的手在中部的河南郑州。2008年，郑州为富士康规划了近10平方公里的场地，相当于1400个标准足球场大小，包含各种优惠政策、交通物流优势、空港综合保税区优势。“之所以选择郑州作为我的产业，是因为看中了这里的机场、人口和区位。”郭台铭说。

富士康的郑州园区是全球最大的苹果手机生产基地，成都园区是全球最大的苹果iPad生产基地，武汉园区是全球最大的台式电脑生产基地，重庆园区是全球最大的笔记本电脑生产基地。富士康占据了全球代工生产版图的最大部分。

至此，富士康终于成为中国台湾省代工产业模式崛起的典型代表。

20世纪90年代以来，经济全球化进一步加快，发达国家劳动力成本不断上升。与此同时，产业内竞争日益加剧，产业链下游的低利润环节逐渐向具有优势的发展中国家和地区转移。

中国台湾省等亚洲四小龙抓住这一难得的机遇，通过为欧美发达国家加工制造，融入全球价值链体系，涌现出以富士康、TSMC为首的一大批代工巨头。美国资本技术研发品牌设计和台资代工制造的模式，让日本和欧洲同行找不到北，逐渐退出竞争。

代工顾名思义就是把公司产品的制造和组装交给专业的代理商，这样我们就可以集中自己的优势，规模化生产，降本增效。OEM模式是经济全球化、分工合作和高效生产的产物。

因此，高效率、高运转是铸造行业的基本特征。国际客户对OEM的交货期和质量有着近乎严格的规定。谁能保质保量一气呵成地交货，谁就能在竞争激烈的OEM中占得先机。因此，代工企业的工人为了“赶订单”，长时间、高强度加班已经成为常态。

同时，由于代工企业处于全球产业链的末端，代工客户多为苹果、戴尔、惠普等国际巨头，所有成本早就计算清楚，也有一套成本控制机制。所以代工更容易赚到加工费和辛苦钱，对人力、原材料等成本非常敏感，不断寻找成本更低的代工场所和人力。

从1988年诞生之初到现在，富士康的核心业务一直是电子产品代工，虽然中间有过多次业务布局调整和变动，但始终没有偏离这个主渠道。也正是在这一领域持续多年的专注和精研，成就了富士康“代工之王”的美誉。

虽然富士康也为索尼、戴尔、惠普、IBM、摩托罗拉和东芝等IT巨头生产大量产品，但苹果是富士康最重要的客户，占其整体收入的一半。可以说，苹果这几年的崛起，让富士康搭上了快速发展的顺风车。实际上，两者已经发展成了“一荣俱荣，一损俱损”的共生关系。

郭台铭和现任苹果CEO蒂姆库克已经相识近30年。1998年，库克担任运营主管时，他的第一份工作就是调整苹果的制造和销售网络，优化成本控制和生产周期管理。在此期间，双方建立了密切的合作关系。1999年，富士康开始为苹果生产Mac框架。2001年，得益于苹果iPod的流行，鸿海的营业额超过了TSMC。

正是在这些顶级客户的配合和鞭策下，富士康的代工制造越来越精益和成熟。应该说，苹果不仅为富士康提供了最大的营收和利润来源，还不断督促和推动富士康的生产管理精益求精。但对于富士康来说，公司也要承担苹果自身业绩下滑和订单转移带来的损失。

代工模式最突出的一个特点就是利润率一直很低。虽然富士康代工客户如苹果、索尼、任天堂等主要电子产品厂商的利润率在30%左右甚至更高，但富士康的利润率多年来一直徘徊在5%-10%之间，2021年富士康的利润率只有3%左右。

因此，富士康有必要寻求多元化转型，摆脱对苹果和代工的依赖。

为了独立吃肉，摆脱靠代工制造低端的偏见印象，富士康一直在进行与时俱进的战略调整。随着手机等消费电子行业增速持续下滑，富士康代工业务持续承压。为此，富士康正在工业互联网、半导体、显示器、新能源汽车等领域加速布局。

刘杨伟，新主席

世界上有数百家OEM公司。富士康为什么能从deus ex的激烈竞争中成为山顶的“代工之王”？

富士康曾经这样总结自己这些年的快速成长和成功：名不见经传的区域企业之所以“在压力下被迫创新，在成长中勉强传承，在运气中反复跳跃”，最终转变为今天全球代工服务领域的领导者，不仅是因为富士康强大的执行力和全体员工的共同努力，更是因为集团——的核心竞争力，独特的五大产品战略和自身垂直整合的商业模式eCMMS(组件、模块，等等)。

一般来说，电子制造代工有三条路径。第一种是OEM，原始设备制造商，也称为OEM和OEM。代工模式可以分为两种，一种是纯代工，客户提供设计图纸、材料甚至设备，他们只负责加工；另一种是带料OEM，除了加工之外，提供全部或部分的材料采购服务。代工模式不需要承担库存风险，但是技术含量和毛利率也低，就是赚加工费和血汗钱。

第二个是ODM，是独立设计厂商。结构、外观、工艺等。主要是由代工厂自主研发。客户看中了，拿回去直接或者稍加修改就贴上自己的牌子卖。ODM模式需要设计能力强，技术含量高，毛利率高。除了加工费，主要赚设计费。

富士康在代工几十年的道路上持续“追责升级”，吸收了这两种模式的精华，创造了自己的eCMMS模式。在这种模式下，富士康提出了“一站式”订购的概念，类似于大家熟悉的“入住”。

组件是一个模块最基本的组件；模块是产品的一个部分和子系统；第二个“M”是Move，即移动速度。从元器件到模块再到产品，富士康都能保证快速的集成速度，提供高效率低成本的服务，类似于军队的“机械化快速反应部队”。

“s”是服务，就是服务的意思。不仅设计服务，还参与客户的设计过程，为客户提供包括物流、售后在内的全方位服务。首字母“e”主要指物流、信息流与ERP系统的整合，电子制造服务产业链的打通。

电子产品生命周期短，迭代更新快，对效率的要求极高。在eCMMS模式下，富士康可以快速整合产业链上中下游，从前端设计到元器件、模块，再到组装交付，快速响应，一气呵成，并能保质保量。

正所谓“天下武功，快而不破。”富士康最大限度地提高了效率，打造了全球3C电子行业最短的供应链，这是富士康的核心竞争力。富士康称，这一优势让富士康客户在速度、质量、工程服务、灵活性、成本等方面享受到全球优化的“全方位成本优势”。

富士康能成为“代工之王”。早期以同行业难以想象的价格抢订单，被称为“赤字订单，黑字出货”的运营模式。从管理和财务控制方法上获益，让对手心惊肉跳，却让客户喜笑颜开。

这使得富士康成功地吃掉了当时各领域巨头订单的最大份额，比如电视时代的夏普和索尼，PC时代的英特尔和IBM，手机时代的诺基亚和苹果。

也正因如此，eCMMS模式之前被《亚元》杂志誉为最佳企业战略，并被同行业企业所模仿。但随着规模的逐渐增大，富士康的低成本优势正在慢慢恶化，一度因为价格竞争被竞争对手抢走了商机。因此，富士康的降本增效战略势在必行。

2.模式 eCMMS垂直整合商业模式

有了好的制度和模式，但没有好的执行，就会成为空中楼阁。面对这些180万人的大厂和高度标准化的运营体系，什么样的管理模式才会实现效率最大化？

企业的管理模式很大程度上会打上企业家的烙印，企业家的个性来自于经历。曾在军队服役的郭台铭将军队的硬朗作风引入企业。自1974年以来，郭台铭一直是鸿海富士康的核心和灵魂。虽然2019年退居二线，但依然深深影响着这家公司。郭台铭坚强、能干、有节制的个性也深刻影响着富士康的企业文化，渗透到企业管理的每一个角落。

在郭台铭强大的个人影响力下，富士康逐渐形成了基于下属忠诚、服从整体发展战略的组织架构，以及严格的目标管理体系。郭台铭通过其强大的管理风格和积极的内部教育塑造了富士康的执行力。

多份关于富士康管理的研究报告显示，郭台铭将富士康管理军事化，军队中赏罚分明的方式也被引入富士康。据说富士康之前建立了“审查制度”和“集体培训制度”；每周的业务回顾，每天的倒班组装培训，往往工人都会被培训哭。

但这种长时间、大量的重复操作和军事化管理，也会给劳动者带来更大的生理和心理压力。2010年员工连续13跳之后，富士康的代工模式和工厂遭遇了诸多质疑。这些都促成了富士康此后的一系列调整和改变，比如安装安全网、聘请顾问、适当提高福利、不断优化管理制度等。

制作一台iPad，需要用325只手组装5天。这是美国ABC电视台在探索富士康工厂之前获得的数据。成千上万只手在传送带的“河流”中快速运转，每一次操作都在为这些冰冷设备的微小部分注入生命。

在OEM模式下，汽车生产线生产可以保证最高的稳定性和效率。在这些流水线上，每个员工只负责一个特定的流程，甚至是某个动作。在富士康的工厂里，车间工人一个小时可以卷10000个铝制ipad，一个女工每班(12个小时)要去3000个ipad的毛刺。

同时，对于富士康代工厂的大型汽车生产线，最好能保持需求和产量在一个稳定的水平，让工厂稳定有节奏的运行。但实际上，所有产品的需求都是不断变化的，甚至是剧烈波动的。

比如苹果新品大多在每年秋季的9月发布，每年的9月和10月对苹果产品的需求最大。比如每一代iPhone新品发布时，一周内新品需求可能达到1000万部。这对富士康来说无疑是一个巨大的挑战，不仅要保持生产的节奏和稳定性，还要保持随时调整和改变产能需求的灵活性；不仅要在短时间内快速提高产能，还要控制成本，尽可能保证良品率，减少不良品的产出。

为了保证如此大规模的员工和生产线的高效工作，富士康建立了一套复杂的管理体系，还引入了严格的分工和分工明确的员工管理制度。员工分为管理岗位、薪酬与资历、岗位与等级管理三条线，员工采用多重标准考核，岗位固定。

据富士康一位内部员工透露，公司奉行职位与资历并行的路线。从职位上看，员工级别被称为成员一，直到成员二和成员三，然后是工程师级别，被称为教师一，直到教师二十。据说郭台铭本人就是二十岁的老师。今年的专科、本科、研究生分别对应的是一师、二师、三师。随着职位的上升，还会出现组长(三师或四师)、班主任(五师)、专管员、经理、副总经理、总经理、副总裁等职位。

为了有效应对越来越多的订单，1995年，富士康首次引入企业整合后的事业部制，一举盘活了组织，而BAT等巨头的事业部制改革大多在2005年之后。一个商团的楼层可能高达12层。富士康有10多个苏

从一个小小的民营工厂到全球“代工之王”，富士康的崛起创造了一个奇迹。

首先，富士康有幸赶上了全球分工深化、代工模式兴起和消费电子产业崛起两大历史机遇，搭上了“苹果”史诗般成长的极速列车；其次，富士康有足够的实力。无论是其开创的eCMMS模式，还是外抢单、内抢单的竞争模式，还是郭台铭带给富士康的极致执行力，都实现了“对客户需求的即时响应”和“全成本领先”的竞争优势，让郭台铭可以自豪地说：“只有我能做到”。

最后，在全球产业变革的浪潮中，随着消费电子产业的繁荣，富士康逐渐确立了代工的全球霸主地位。

富士康在30多年的代工制造过程中，积累和形成的独特管理方法和模式值得其他企业学习，但也暴露出许多值得反思和借鉴的问题。近几年的业绩增长困境和个位数的利润水平表明，富士康这么多年来一直无法有效突破其固有的代工模式局限。

与此同时，Luxshare等众多代工厂商的增长并不能在短时间内撼动富士康的地位，但随着他们逐渐蚕食代工市场份额，富士康的竞争压力越来越大。内外交织的压力迫使富士康开始艰难转型。

从目前来看，多面出击的富士康转型并不顺利，但那又如何？BAT在向其他后院渗透，但最后证明自己最好的领域是自己的行业。就像搜索之于百度，网购之于阿里，社交之于腾讯，每个人和企业都有其历史局限性和使命。

围绕代工模式和富士康一直有很多争议，比如“低端加工”、“血汗工厂”。在国际关系和贸易形势日益复杂的背景下，富士康等巨头的一举一动都会被置于放大镜下，接受公众的审视和评判。任何麻烦都可能引发争议和口水战。

虽然随着中国市场的增长，富士康迅速崛起并站在了山顶，但代工模式本身的特点也决定了富士康等代工业务转移到成本更低的东南亚和印度。这是一个难以逆转的趋势。

纵观许多亚洲地区的产业成长过程，基本上都是通过代工加入全球价值链体系，通过代工模式下的技术和管理水平积累，逐步向高附加值的产业环节和微笑曲线两端推进。抛开一些问题和争议，我们可以借鉴他们的成功经验，培养产业技术工人，培育产业供应链，拓宽企业视野，倒逼企业创新变革，从而完成中国的产业转型升级。